Den nødvendige samtalen

Hei, vi leter etter noen som kan holde kurs i "Den vanskelige samtalen", er det noe dere tilbyr?

Denne inngangen er ikke uvanlig, og jeg svarer at jo, det gjør vi, men vi pleier å kalle kurset "Den nødvendige samtalen". Samtalene trenger ikke å være vanskelige når vi har ei god verktøykasse, men nødvendige er de likevel hvis vi skal jobbe godt sammen over tid.

Når er samtaler nødvendige og hvorfor blir de vanskelige?

Utgangspunktet er at det er viktig å snakke sammen, og bygge klima for gode samtaler i fredstid. Skal vi få jobben og samarbeidet til å fungere, må vi evne å gjøre avklaringer, definere mål, få rammene på plass og finne en måte å justere kursen på underveis, uten at noe av dette slår feil ut.

I fjor hadde jeg gleden av å være med på kick off for en gruppe ungdommer på vei inn i sin første sommerjobb. Vi snakket om rettigheter og plikter i arbeidslivet, roller og forventninger, og jeg var ganske tydelig:

Dere kommer til å bli korrigert, og det skal dere være glade for. Det betyr at arbeidsgiver har trua. De ser et potensial hos dere, og vet at dere kan bli enda bedre.

Det fine med den historien, er at jeg snakket med arbeidsgiver nylig, og de kunne bekrefte at flere av de samme ungdommene kommer tilbake også denne sommeren, med en helt annen trygghet og erfaring enn for et år siden, og fortsatt motiverte for å gjøre en jobb.

Det "vanskelige" i en arbeidssituasjon oppstår først når vi ikke setter tydelige rammer fra begynnelsen, eller når vi venter så lenge at hendelsene vi trenger å snakke om, har hopet seg opp. Da blir det ubehagelig både for den det gjelder og for oss selv,

Vi har et forklaringsproblem: Hvorfor har vi ikke sagt noe før?

Når er det nødvendig å snakke sammen?

Eksemplene her kan være mange:

• Gjensidig forventningsavklaringer

• Redusere ulike former for risiko

• Bekymring for den ansatte

• Friksjon i arbeidsmiljøet

• Uutnyttet potensial

• Underprestasjon

• Enkelthendelser

• Uønsket atferd

  
  

Felles for disse samtalene er at de fungerer best når de tas i nær tilknytning i tid til det vi ønsker å ta opp. Venter vi for lenge, risikerer vi at det oppleves både irrelevant og utidig å ta temaet opp igjen. Det kan også ha kommet mer på underveis.

Det er også viktig å avgrense samtalen til få (helst ett) tema, og sette oss tydelige mål for hva vi vil ha ut av samtalen. Ønsker vi å korrigere atferd og oppnå en varig endring, eller trenger vi å finne ut hva det vi har fanget opp, egentlig handler om?

Uansett er det viktig å sette av både tid og rom til å lytte. Har vi sett hele bildet, eller er det noe nytt vi ikke har vært klar over? Hva mer er det? Åpne spørsmål er gull. Møteledelsen er fortsatt vår, men informasjonen vi får, kan likevel innebære at vi må justere egen kurs noen hakk for å komme i mål på best mulig måte.

Det finnes ingen garanti for at alle samtaler går bra, men sannsynligheten for at noe går skikkelig dårlig, er større hvis vi ikke tar tak i det vi ser.

Min partner in crime, arbeidsrettsadvokat og medkursholder Kari Bergeius Andersen snakker ofte om at arbeidsgiver ikke bare har styringsrett, men også en styringsplikt. Som ledere har vi ansvar for hele arbeidsmiljøet, og ofte også for kundenes/brukernes opplevelse av virksomheten vi leder.

Det er aldri for sent å begynne

Der jeg snakker om alt vi kan gjøre for å forebygge at samtalene går fra nødvendige til vanskelige, er Kari tydelig på at det aldri er for sent å begynne. Å gå rundt å tenke at det ikke skulle vært sånn, hjelper ingen til ønsket endring.

Den som over tid har fått mulighet til å ta seg til rette og og skape seg selv en posisjon med i overkant stor frihet, har ikke behov for noen justering av tingenes tilstand. Det initiativet må komme fra leder.

Den som har et følt behov for forandring, har også ansvaret for å ta initiativ til denne forandringen.