"Det er jo bare å ..... "

Har du noen gang opplevd å bli møtt med en setning som starter slik, eller har du selv valgt å besvare et spørsmål på akkurat denne måten? Selv må  jeg svare ja på begge disse spørsmålene, men jeg jobber med saken og har gjort det ei stund. For meg er det nemlig noe åpenbart urimelig (og lettere overbærende) i det å svare "Det er jo bare å.." .  Hvis jeg legger fram et problem for en kollega, leder eller venn, innrømmer jeg samtidig at det jeg tar opp, oppleves som komplisert i en eller annen form. Jeg kan ha behov for å drøfte problemet, se saken fra flere vinkler, eller forsikre meg om at jeg har forstått problemstillingen.  Jeg kan også  ha et ønske om innspill til andre tilnærmingsmåter enn de de jeg har brukt tidligere, eller rett og slett søke støtte for mitt syn på saken.  Hadde det bare vært å løse problemet, ville jeg ikke hatt behov for å ta det opp. Jeg har hatt mange ulike ledere i min yrkeskarriere, og forskjeller i lederstil blir veldig tydelig i det øyeblikket du som ansatt velger å legge fram et problem for din leder. Selv har jeg opplevd ledere som i slike øyeblikk tar tilbake oppgaven og utfører den selv "for sikkerhets skyld", ledere som svarer "Det er jo bare å...." og ledere som lener seg tilbake og spør: "Hvordan kunne du selv tenke deg å løse problemet?" eller "Hva konkret er det du trenger fra meg for å komme videre?". Og hva gjør disse ulike lederstrategiene med deg som arbeidstaker? Min erfaring er at førstnevnte ledertype, kall han eller henne gjerne "kontrollfreaken", hadde som intensjon  å kvalitetssikre sluttproduktet og/eller skjerme arbeidstaker gjennom selv å overta arbeidsoppgaven. På arbeidstakeren derimot, dvs meg, hadde det motsatt virkning, jeg sluttet å spørre om råd for ikke å miste utfordrende arbeidsoppgaver, og tilegnet meg heller nødvendig innsikt fra andre kilder. Jeg var fortsatt i læring, men arbeidsgiver gikk glipp av en ellers naturlig informasjonsflyt. "Det er jo bare å.." -lederen opplever selv, i likhet med "kontrollfreaken", at han/hun går støttende inn i forhold til arbeidstaker, men det oppleves ikke alltid slik fra arbeidstakers ståsted. Hvis intensjonen med å ta opp et problem er å få en diskusjonspartner og nye innspill, vil denne type støtte oppleves som begrensende og lite konstruktiv. Den ansatte kan også oppleve seg undervurdert. En selvstendig arbeidstaker ønsker ikke instruksjoner, men læring, refleksjon og rammer å bevege seg innenfor. Det er neppe overraskende at det er den tredje ledertypen som henter ut det beste i meg, og jeg er garantert ikke alene om å oppleve det slik. Denne lederen byr på tillit og ansvarliggjøring, som er to sider av samme sak.   Tillit til at jeg har de forutsetninger som skal til for å fylle stillingen jeg er ansatt i, og ansvarliggjøring i  form av en forventning om at jeg tar disse ressursene i bruk. En av disse ressursene er evne og vilje til å søke råd ved behov, men da må det være et klima for dette på arbeidsplassen.