Drar du opp stigen etter deg?

Generasjon Z er et hett tema om dagen, og mange av spørsmålene jeg hører, handler om hvordan vil skal forholde oss til vår nye, unge og krevende generasjon arbeidstakere. Jeg har lyst til å snu det på hodet, og spørre:

Hvordan kan de forholde seg til oss, og få innpass, og ikke minst tilgang på den innsikten og forståelsen de ønsker seg mer av? Kan det rett og slett være at vi som sitter på erfaringene og privilegiene er i ferd med å dra opp stigen etter oss fordi vi ikke synes de gjør seg fortjent til hjelpen vi kunne gitt?

Hvem (ei)er egentlig problemet?

Der jeg bodde før, var jeg én blant en liten gruppe ledere i regionen som satset aktivt på traineeordninger og andre tiltak som gjorde det attraktivt for studenter og andre i etableringsfasen å flytte hjem, eller bare ut av byen for å dyrke andre verdier og interesser.

Det jeg så da, var at mange ledere ikke tenkte som oss. Det var mer attraktivt å rekruttere en erfaren 40-50 åring fra nabobedriften enn å ta arbeidet med å lære opp de med fersk kunnskap og lite praksis. Gevinsten kom fortere og med mindre anstrengelse.

I blant tok jeg meg selv i å tenke at dette var fordi de hadde nok å gjøre, stabil og god inntjening, og om 10 år ville det uansett være noen andre sitt problem.

De 10 årene har gått, og jeg tok ikke bare feil. Noen av virksomhetene som dro opp stigen etter seg da, har store utfordringer i dag. Rammevilkårene har endret seg, og virksomheter som ikke har fulgt med i timen, oppleves lite attraktive for unge søkere. Om oppdragene er der, mangler de nå både arbeidskraft og fersk kompetanse som tør å utfordre systemer og prosesser.

Hva har dette med ledelse å gjøre?

I min verden handler ledelse om å se og forstå mennesker og nåsituasjonen vi er i, og samtidig ha et strategisk blikk på hva som vil kreves av oss fram i tid. Hvilke muligheter har vi? Og hva vil konsekvensene av valgene vi tar, være?

Så lenge vi lever av å selge varer og tjenester utviklet av tenkende hoder, er det viktig å se lenger enn den etterspørselen vi til enhver tid har kunnskap om. Vi må sette disse hodene sammen og analysere både nåsituasjonen og risiko- og mulighetsbildet framover:

Hva er våre styrker i dag, og hvordan vil det se ut framover? Hva vet vi, og hva må vi søke kunnskap om utenfor vår egen organisasjon?

Hvilke ressurser, tanker og behov bringer de vi allerede er leder for, til torgs? Hva er det verste som kan skje? Dekker alderssammensetning og kompetanse det mangfoldet vi trenger for å løse framtidige utfordringer?

Som ledere trenger vi overblikk og evne og vilje til å ta strategiske valg, i tillegg til ansvaret vi har for operativ ledelse og daglig drift. Og der dukker også tusenkronersspørsmålet opp:

Når vi har skaffet oss dette overblikket, hva kan vi gjøre allerede nå for å møte det vi vet, eller tror vil komme?

Og sist, men ikke minst, hvilket ansvar har vi for å bidra til sterke og sunne arbeidsplasser som lever godt også etter vår tid i arbeidslivet?

Vil du ta jobben som skipper alvorlig?

Svarer du ja på det spørsmålet, er din viktigste lederjobb å tegne et målbilde som oppleves attraktivt og inkluderende både for de som allerede er ombord i skuta, og for de som på sikt skal mønstre på.

De sistnevnte vil neppe ta til takke med et øsekar som eneste redskap, og kommer garantert til å etterspørre både tilstandsrapport og mål for ferden. Dessuten vil de forvente muligheten til å ha det gøy underveis.

Dette kan du begynne å planlegge for allerede nå, og det er ditt ansvar som skipper å sørge for at skuta holder vann og at arbeidsplassen du er leder for, har et omdømme det frister å være en del av, også i framtida.

For enten vi vil det eller ikke, det er generasjon Z som er framtida. Det er ikke vi, ikke på lengre sikt.

Og forresten heter det ikke å mønstre på lengre, det heter onboarding.