Hvem har ansvar for vellykket rekruttering?

Tidligere i sommer skrev jeg om verdivalg og utviklingsmuligheter for unge voksne som velger å starte yrkeskarrieren sin utenfor storbyene, og denne uka deltok jeg på ei rekrutteringssamling som fokuserte på samme målgruppe. Hvem er de, hvor finner vi dem og hvordan kan vi samordne de tilbudene som finnes? Diskusjonen bølget både i grupper og plenum: Hva skal til for å synliggjøre mangfold og attraktivitet i arbeidslivet her på fjellet? For jobbene finnes, og vekstmulighetene også. Likevel, de mest interessante diskusjonene skjer gjerne på tomannshånd, i ganger og fellesarealer i pauser og etter slike samlinger. Der kommer spørsmålene som ikke blir løftet i plenum. "Er vi attraktive nok?" spør en bekjent etter møtet. "Er vi som arbeidsgivere klare for å møte en ny generasjon arbeidstakere med andre krav og forventninger enn de som har fulgt oss gjennom et langt og stabilt yrkesliv? Hvordan ser millenniumgenerasjonen på oss? En ting er å få dem hit, men blir de værende?" Mot. Det er det han snakker om. Mot til å se seg selv utenfra. Vurdere kompetansebehov, ikke bare hos arbeidssøkere, men i egen lederrolle. Hvilke kvaliteter har vi og hva kunne trenge en oppfriskning? Mot til å stille ekspertrollen til disposisjon og tåle at ansatte passerer oss faglig på enkelte områder. Mot til å satse på mennesker som garantert vil utfordre vår modell av verden, og stille spørsmål ved ting som alltid har vært gjort slik vi gjør dem nå. Mot til å stole på mennesker som trenger større handlingsrom for å blomstre. Mot til å prøve og feile, og likevel prøve igjen. Og mot til å investere i mennesker som garantert ikke blir i jobben til evig tid. Kanskje blir de lengre hvis vi lager gode systemer for faglig og personlig utvikling, og øker rammene for kompetanseheving i budsjettet, men uansett har vi lært noe i den tiden vi får beholde dem. Ofte hører jeg om ansatte som "ikke virker". Men har vi gitt dem mulighet til å virke?  Ansvaret for en vellykket rekruttering er tosidig, og jeg tror det er på tide å evaluere lederrollen i en rekrutteringsprosess. Er vi tydelige på hva vi ser etter, og formidler det til søkeren? Hvilke opplæringsrutiner har vi? Har vi kartlagt hva de kan og hva de trenger lære? Hvilke tabbekvoter følger med på kjøpet?  Hva med rutinebeskrivelser og kvalitetssystem? Hvor mye tid setter vi av til å avklare gjensidige forventinger? Hva motiverer dem? Viser vi tydelig at innspill, kreativitet og kritiske spørsmål blir verdsatt? Er utviklingsmulighetene vi forespeiler, reelle? Og hvor oppdatert er vi egentlig på digitale verktøy? Lederrollen er i endring både her i landet og internasjonalt, og skal vi matche de arbeidstakerne vi hevder vi ønsker oss, må vi bevege oss ut av vår egen komfortsone.  Vi må aktivt jobbe med kompetanseheving for både ledere og mellomledere. Artikkelen "De viktigste lederegenskapene i 2025" i Dagens Perspektiv 23.08.17 påpeker disse forholdene: "Teknologi kommer i alle former og i alle bransjer, og selv om ikke alt blir robotisert over natten kommer teknologiske nyvinninger til å være en faktor å regne med i framtidens arbeidshverdag. Teknologien kommer til å skape utfordringer og konflikter, men også muligheter. Ledere må derfor kunne nok om teknologi til å se både utfordringene og mulighetene.""Framtidens ledere må være opptatt av å utvikle, lytte til og anerkjenne sine ansatte." Ja, vi må jobbe med rekruttering, samlet og helhetlig, og synliggjøre det vi har å by på av arbeidsplasser og verdivalg. Men minst like viktig er det å romme de som kommer, med åpenhet, ydmykhet og nysgjerrighet. De representerer en ressurs langt utover det å forvalte det bestående. De dyktiggjør oss i å møte framtida. Menneskene bak Bygda 2.0. på Stokkøya sier det så sterkt at de ikke satser på tilbakeflyttere, for de faller for fort inn i folden de har vokst opp i. Det er de andre innflytterne som skaper endring, og som gjør det attraktivt for tilbakeflytterne å komme etter. Da slipper de stå alene i kampen for videre utvikling av hjembygda.