Kunsten å holde hverandre ansvarlig

Jeg er i læring. Igjen. Det er slående hvordan gammel kunnskap kan settes sammen på stadig nye måter. Kunnskap om å jobbe i team for eksempel. Da tenker jeg på alle varianter av team, kolleger, ledergrupper, familier og par. De fleste av oss har erfart, og tatt del i, både funksjonelle og dysfunksjonelle team gjennom et liv. Team som får oss til å blomstre, og andre som fysisk og mentalt tapper oss for energi.  I boka Five dysfunctions of a team beskriver Patrick Lencioni fem grunnleggende elementer i et godt fungerende team, og hva som skjer hvis disse forutsetningene ikke er til stede. Selve plattformen, slik han beskriver den, er tilllit. Tillit til hverandre, i form av mot til å dele seire og nederlag og vår egen sårbarhet, trygg på at tilliten ikke blir misbrukt. Når denne er på plass, er grunnlaget lagt for trygge, sunne og viktige konflikter, eller om det høres bedre ut: meningsutvekslinger.  I et miljø basert på tillit, blir deltakerne hørt, de ytrer seg og de lytter på hverandres innspill. Slik legges grunnlaget for gode beslutninger, og for viljen til å forplikte seg når valget er tatt. Den fjerde trinnet i pyramiden handler om å holde hverandre ansvarlig i forhold til å gjennomføre det vi har forpliktet oss til, og den femte og siste forutsetningen er et klart felles mål. Etter å ha arbeidet med dette verktøyet over tid, ser jeg en klar tendens hos flere team. De vegrer seg for å holde hverandre ansvarlig.  Tilliten er der, ihvertfall sånn noenlunde, diskusjonene er konstruktive og og viljen til å forplikte seg er også til stede. Men så kommer gjennomføringsfasen, med tidsfrister og prioriteringer. Avtaler blir forskjøvet,  prioritert ned og valgt bort. Og det får ikke konsekvenser. Vi tar ikke opp med hverandre oppførsel vi som team vi ikke er tjent med. "Hvorfor er det slik?", spurte jeg ei gruppe jeg jobbet med. "Hva er det som hindrer oss i å holde hverandre ansvarlig?" Svarene kom på løpende bånd:

• Jeg kan jo ikke det når jeg ser hvor mye hun har å gjøre.

• Jeg vet ikke hvordan han vil reagere hvis jeg tar det opp.

• Det er enklere å gjøre det selv.

• Det er jo ikke en prinsippsak heller.

• Det er så mye annet som tar oppmerksomheten min.

• Han har sikkert sine grunner til å prioritere slik han gjør.

• osv

Jeg tror jeg har vært i alle roller, både blitt og ikke blitt holdt ansvarlig, jeg har holdt andre ansvarlig, og noen ganger latt være å konfrontere selv om jeg burde, fordi jeg har hatt hele argumentasjonslista over i bakhodet.  Men jeg blir stadig sikrere: Å holde andre ansvarlig for det vi i fellesskap har blitt enige om, det er å vise respekt. Det er tillit til at vedkommende er i stand til å holde avtaler og gjennomføre planer. Det er trygghet på at hun eller han har evnen til å be om hjelp hvis det blir for mye eller for vanskelig. Det er respekt for at den andre er et menneske med potensial til å utvikle seg videre. Det er tro på en kollegas gode intensjoner og etterrettelighet.  Det er å vise et annet menneske at han eller hun er medregnet i fellesskapet. For ikke lenge siden snakket jeg med en arbeidstaker som bevisst eller ubevisst ante at han ikke var medregnet, ikke egentlig. Han ble ikke holdt ansvarlig, de tok høyde for at hans bidrag ikke kom, og i hvertfall ikke tidsnok. Hvordan det virket? Han ble enda mer usikker, klumsete og tilbakeholden i gruppa, og slik fikk de andre gradvis rett, på sin måte. Arbeidsforholdet var på god vei mot en avslutning. Neste gang noen holder deg ansvarlig for noe du har lovet men ikke gjort, tenk på det som en gave. Det de egentlig sier, er at de regner med deg, at du er et viktig medlem i teamet, og at de har tro på din evne til å ta voksenansvar. Det er tillit det.