Vilje og evne til forandring

Av og til får jeg ikke sove. Kanskje kommer jeg hjem seint, og legger meg før hodet har jobbet seg gjennom dagens inntrykk. Kanskje klikker det inn en ny forståelse, i krysningspunktet mellom to helt ulike opplevelser. I kveld svirrer tankene videre rundt begrepet vilje og evne til forandring. I løpet av dagens siste møte (som sluttet rundt sengetid) ble det gjentatte ganger slått fast at "hvis du gjør det du alltid har gjort, får du det du alltid har fått", og "det du gjør som er ok i dag, trenger ikke være riktig i morgen".  Deltakerne ble utfordret til aktivt å møte morgendagen med nye løsninger på et problem som uunngåelig kommer her vi bor, nemlig befolkningsnedgang i generasjonen etter oss. Hvis vi ikke gjør noe nå, blir det markant færre av de som trenger barnehagen, skolen og nærbutikken, og som etterspør attraktive jobbtilbud og alternative bomuligheter. De som puster oss i nakken og spør: "Hvorfor gjør vi det på denne måten? Hva hvis vi heller...?" Er vi klar for å ta imot dem? Er vi villige til å være en del av forandringen for å få dem hit? Gå ut av vår egen komfortsone?  Bidra aktivt? Legge egne kjepphester til side? Hva må vi i så fall gjøre? Tanken springer videre til et  lederverktøy jeg nylig har blitt kjent med, et verktøy som måler "beste praksis" i tre faser av lederrollen:

1. Bygge en visjon

2. Skape tilslutning

3. Sørge for gjennomføring

På mange måter handler disse fasene om en trakt der første del er åpen og spørrende, kreativ, eventyrlysten og lyttende. Visjonen er et framtidsbilde om levende bygder der helheten er viktig og alle er med. Å takke nei til innspill i denne fasen vil legge lokk på uante muligheter og synsvinkler. Hvordan åpne for økt tilflytting og tilbakeflytting? Her trengs både faktaopplysninger og kreativitet. Alle trakters fellestrekk, er at de smalner etterhvert.  Det blir tid for valg, forkaste noen ideer og gå videre med andre. Komme med innspill til organisering og handlingsplaner, fortsatt åpen og mottakelig, men samtidig strukturere opp og utvise optimisme og  tiltro til valgte løsninger. Stake ut retningen og få med seg folk på veien. Den nederste delen av trakta er handlingsorientert, fokusert og målrettet. Valgene er tatt, nå er det tid for gjennomføring. Sette tydelige mål, sørge for gode rammer, ta tak i mulige utfordringer og støtte de som skal gjøre jobben. Mange organisasjoner er sterke på ett eller to av disse feltene, men få på alle tre. Noen finner stadig nye baller å kaste i været, men glemmer å ta dem ned igjen. Andre blir i planleggingsfasen uten at det skjer noe særlig mer. Ei jeg kjenner har skrevet masteroppgave i endringsledelse om akkurat dette temaet:

"Hvorfor gjør vi ikke det vi ble enige om?"

Og de som hopper over idé- og tilslutningsfasen og går rett på gjennomføring, kan noen ganger oppleves som et lokomotiv som kjører så fort at vognene blir stående igjen. Hvorfor er det slik? Kanskje fordi de tre fasene krever ulike lederferdigheter? Det jeg uansett er sikker på, er at å gå inn i en prosess uten å lytte, har lite for seg. Å lytte uten å tenke gir ingen ny læring. Å tenke uten å handle bidrar ikke til framdrift. Men fri og bevare meg fra de som handler uten verken å lytte eller tenke.

Hoppbakke eller klatrestativ? Det finnes alltid mer enn en vinkel.